阿里政委、腾讯HRBP十年总结：如何为业务赋能？

下面要带大家了解的是阿里政委、腾讯HRBP十年总结：如何为业务赋能？，希望能给网友您带来不错的体验。

到底什么样，才算是真正意义上的HRBP？据一项调查显示，HRBP作为正式的职位已经存在了10年以上，但超过半数的管理者都认为HRBP在自己公司的推行并未能达到预期目的。

我国企业目前的HRBP面临角色与定位认知不清、专业技能无法满足业务发展需求等挑战，HR想要成功转型到HRBP也面临诸多难题。

许多公司都设有HRBP岗位，但差别甚大，有的如同业务助理、有的就是招聘专员......那到底什么样，才是真正意义上的HRBP？让我们来看看已经发展十多年的阿里政委、腾讯HRBP是如何做的。

阿里政委阿里HR有职能型(function)HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发等工作，后者则为政委。

政委，是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

01阿里HR的发展历程2005年：启动政委工作一次马云走到基层问员工：“现在价值观执行的怎么样？”老员工反问：“现在公司还讲价值观么？”马云非常惊讶，也非常担心！因为这样下去公司是走不长久的。

恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。

马云把这件事交给HR负责人邓康明，让老邓去搭建阿里政委体系。

2006年：政委体系化推出政委，并体系化。

当时阿里的业务还只以B2B为主，也成为了政委体系化的一个节点。

2011年：分公司不再有function马云一声令下：HR要深入一线。

阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留政委，就是外部所说的HRBP。

2015年：政委体系升级阿里的业务多样化、生态化，对政委的要求做了大升级。

升级后对政委的要求也转为：懂业务、促人才、推文化、提效能。

01阿里政委主要解决哪些问题？懂业务、促人才、推文化、提效能。

这个表格里体现的是落地的场景和方式：◆参加业务会议、推动人才盘点、招聘时候看软性标准、看价值观符不符合公司的文化:◆员工的培养、重点项目的关注跟进、在项目过程中抓标杆做宣传:◆当知心大姐、做团队建设:◆还有用公司现有的绩效薪酬激励体系去发展团队。

政委听上去是个高大上的称号，但是具体工作都落在琐碎的场景上的，只有把一件一件小事儿做好了，才能成为一个好的政委。

一年中阿里政委的重要节点如下：1 月：战略共创，明确新一年的战略目标3 月：根据业务规划，调组织架构，开展业务kickoff4 月：上年度考核，绩效、激励5-6月：人才盘点、人才晋升7-12月：复盘，双11、双12重点项目虽然一年下来政委要做的事情很多，但是线路清晰：一是业务循环，陪伴落地:二是组织循环，盘点人才、人才发展、激励员工。

03阿里政委如何做到贴近业务？阿里政委对于业务的学习和了解程度，让很多人感到震撼。

他们往往在业务会议中，能提出非常专业、直击要害的问题。

外部很多公司喜欢找阿里背景的HR，主要原因是阿里的HR对业务参与得更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解HR。

参与业务会议是硬性要求！阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的。

HR要参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的leader也不一定能接受。

大量的员工访谈除了业务的周会月会必须参加，会议下来还有大量访谈，了解团队成员在工作中遇到的困难、挑战是什么，需要怎样的支持帮助，同时也要了解他们个人生活中遇到的问题，对团队的状态做到心里有数。

阿里的员工访谈是个常态，HR的工作时间中50-60%是在和员工访谈。

他们真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况、家庭动态、业务动态、团队成员间的状态，必要时也需要给出解决方案或者是支持。

B2B要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至B2B的政委，会和员工一起拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。

B2B的老政委对他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解:面对面碰到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。

老政委有一个四段论的要求：懂你懂我你懂我懂你我懂你懂我懂你大体意思是：政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的信任程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地，B2B那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。

六个盒子2010年之后阿里组织发展（OD）团队引入了六个盒子诊断工具，从阿里云开始逐步推广到全集团，用上工具之后政委的工作有了很大的改变，从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。

”业务怎么样？评估一下盒子一二三（目标、组织、流程）:团队怎么样？评估一下盒子四五六（激励、帮助、管理）。

通过这种简单、系统的工具，HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言，业务发展不顺、状态低迷的时候，政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。

腾讯HRBP在腾讯，所有人都会强调“产品思维”这件事，这同样也是HR工作中的思维导向。

01腾讯HR的发展历程2008年：组建HRBP团队2008年时，腾讯认为人力部门要紧贴业务，要对业务进行个性化支撑。

所以，最先组建了BP团队，快速响应业务。

2010年：正式提出建立三支柱确立了COE、HRSSC、HRBP的三支柱组织架构，形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织架构。

2013年：提出SDC，取代原来的SSC把“共享”变成“交付”，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。

02腾讯HRBP的职责和胜任力模型职责：◆负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/区域的战略合作伙伴，通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 :◆对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持:◆使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案:◆在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求。

胜任力：HRBP的主要胜任能力可分为四个方面：通用能力、专业知识、专业技能和组织影响力。

◆通用能力包括：沟通能力、解决问题能力、团队协作和客户导向。

◆专业知识包括：HR通用专业知识、企业所在行业/业务知识（如互联网行业或某一领域的专业知识）和相关法律知识。

◆专业技能包括：需求分析和管理、业务影响力、HR专业能力和资源整合能力。

◆组织影响力包括：方法论建设、知识传承和人才培养能力。

03腾讯HRBP的三个思维 顾问思维：基于问题去工作这是腾讯HRBP工作中常见的一个方法论：对于任何一件事情，都可以找到一个衡量的标准。